これから始める
「DXをやれと言われたが、何から手をつけるか決まっていない。」
状況の整理から始めます。関係者に話を聞き、業務とシステムの現状を把握し、やること・やらないことの線引きをします。予算を取る前の段階でも構いません。
- ・関係者への聞き取りと業務の現状把握
- ・課題の構造化と優先順位付け
- ・やること・やらないことの線引き
- ・投資対効果の試算
- ・構想書
- ・スコープ定義書
- ・課題構造図
- ・投資対効果の試算
サービス一覧
入口に応じて、これらを組み合わせて進めます。単体でもお受けします。
事業構想・案件構想支援
「何を変えるのか」を定義する。事業環境分析、バリューチェーン俯瞰、変革テーマの策定からプロジェクトスコープの具体化まで。
リサーチ・インタビュー
現場の声を構造化する。ステークホルダーインタビュー、業務観察、定量アンケートを組み合わせた多角的な実態把握と課題抽出。
プロジェクトマネジメント支援
計画を着実に前へ進める。WBS設計、進捗管理、リスク対応、ステークホルダー調整。変革特有の不確実性に対応するアジャイルなPM。
チェンジマネジメント支援
人と組織の変容を設計する。ADKAR®モデルに基づく変革ロードマップ、コミュニケーション計画、トレーニング設計、定着度の計測と改善。
データマネジメント・分析基盤構築支援
データを組織の資産に変える。データ戦略策定、品質管理フレームワーク構築、ダッシュボード設計、分析基盤のアーキテクチャ設計と実装支援。
生成AI活用支援
AIを「使いこなす組織」をつくる。ユースケース選定、PoC設計・実行、プロンプトエンジニアリング、社内展開のためのガバナンス設計と利活用定着支援。
プロジェクト事例
全国150拠点・6,500台のPC切り替えを、期限内に完了
全国150拠点、6,500台のPCを新しい基盤に切り替える必要があった。ところが計画づくりの段階で1.5か月遅れ、現場には「今のやり方で困っていない」という声も根強く、このままでは期限に間に合わない状況だった。
調達、キッティング、配送、セットアップ、返送、廃棄までの流れを一から見直し、1日単位のWBSに落とした。キックオフから拠点を含む関係者の調整、トラブル対応までをPMとして一気通貫で担当。新基盤で使える全社ツールは、各部門で使い方を広める人を探し、使う場面を整理して、全社向け説明会にも登壇した。
計画段階で1.5か月遅れていたプロジェクトを、当初の期限内に完了。全国150拠点、6,500台の切り替えを、期限を動かさずに終えた。新基盤のツールについても、各部門の推進役を通じて使う場面が共有され、切り替え後の定着につながった。
体制: PMとして担当。協力会社のメンバー数名、基盤側チームと協業。2018年頃。
51のEUCに頼っていたバックオフィス業務を、1年で89%システム化
バックオフィス業務を一手に担う部署で、51のEUC（Excelマクロなどの手作りツール）が動いていた。例外対応と手作業が多く、社員は疲弊していた。部署にITに強い人がおらず、何から手をつければよいかも整理されていなかった。
現状と目指す姿を整理し、業務の組み直し（BPR）と、既存ツールの中身を読み解く手法でシステム化の候補を洗い出して優先順位を付けた。3か月ごとに区切って開発を進め、並行して当時の部長・課長と一緒に現場への定着を進めた。
1年で業務全体の89%をシステム化し、例外対応と手作業に頼っていた状態から抜け出した。定着の支援を部長・課長と並行して進めたことで、移行に伴う大きなトラブルも出なかった。
体制: アドバイザリー1名、マネージャー1名、コンサルタント1名の3人体制。マネージャーとして手も動かした。2016年頃。
緊急経済対策に伴う大規模給付金スキームのゼロからの構築
数千万人規模の給付金事業を短期間でゼロから立ち上げる必要があった。審査基準の策定から全国拠点の同時立ち上げまで、前例のない規模とスピードが求められた。
給付金の事務は、申請書の配送や事前確認、会計事務所による実審査、審査結果に基づく給付手続きの三つに分かれる。事務局として全体を統括し、申請・審査・給付の各プロセスを概念図から詳細フローまで図に落とし、コールセンター向けのQ&Aの準備まで行った。拠点運用は先に試作して検証し、全国拠点の同時稼働を統括。日次の処理件数と滞留案件を見ながら人員配分を調整した。
複数の自治体で、大きなトラブルなく給付を完了した。当時はSNSで各自治体の対応状況が細かく語られ、給付の遅れが自治体の評判に響く懸念があったが、そうした声は最小限に抑えられた。
体制: 事務局として全体統括を担当。
EOLに伴うデータ連携基盤のモダンアーキテクチャ移行支援
旧データ連携基盤のEOLに伴い刷新が必要だったが、対象は約40システムと200超のEUCに及び、周辺システムの整理すら未着手。複数部署にまたがるプロジェクトで、開発ポリシーや運営方針の違いから現場に混乱が生じていた。
構想期の重要性を経営層へ訴え、周辺システムの棚卸と情報整理から開始。各部署へのインタビューを重ね、ハレーションを最小化するプロジェクト運営体制を構築。AWSベースのモダンアーキテクチャへの移行と並行して、新基盤を活用したデータ分析手法の導入・利活用モデルの整理と周知を実施。
経営層と話して構想期を当初のロードマップから2か月延ばし、「短くせよ」という指示に対しては妥当な線で調整した。そのうえで、トラブルなく予定どおりに完了した。
費用の目安
最初は診断から始めることをおすすめしています。規模と期間で変わるので、まずは相談で状況を伺ってから見積もります。
入口に応じて構想・実行・定着の専門性を組み合わせ、プロジェクトの中に入って進めます。税別。
複数部門にまたがる案件は、パートナー企業と組んで対応します。
※ 上記は目安です。状況を伺ったうえで、個別にお見積りします。